企业党建参考网 > 企业文化 > 理念 > 正文

多品牌运作:联想要学步步高

2015-09-25 13:00:48 来源:企业党建参考报 访问量:

  ■ 闫志仁

  伴随着MOTO重新回归国内市场,意谓着联想将同时拥有MOTO,联想,VIBE,神奇工场四个品牌。这对现在的联想来说,即是机遇又是严峻的考验。陈旭东领导的神奇工场致力于电商产品,将成为继小米,荣耀,大神,一加之后的又一大互联网品牌。联想将会继续主攻运营商定制和开放市场,VIBE定位于开放市场的中高端产品,MOTO未来会以开放市场为主运作中高端产品,那么问题来了,联想,VIBE,MOTO三个系列产品如何在国内市场做好细分?如何在保住现有联想份额的基础上,提升MOTO国内市场占有率,毕竟MOTO不是当年的IBM,联想想在手机行业续写当年PC的传奇,估计有点不靠谱,毕竟MOTO离开市场有几年了,和当年IBM风头正盛不可同日而语。

  2012年,联想凭借产品优势一路高歌猛进,夺得了国内市场第一名。到了2013年,联想频频失手,在开放市场不断下滑,虽然凭借运营商产品,保住了国内市场前三的份额,但市场的节节败退,已成为不争的事实。2014年,联想一直痛苦中游走,X2,S90,P70等众多明星产品上市,但都未在市场上引起强烈反响,没有爆款,开放市场的销量远远落在了步步高,OPPO的后面。

  联想手机为何不能持续走高而时高时低呢?原因是多方面的。

  第一,体制。每隔两年,联想上层都会有大的人事变动,每一次手机业务总裁的调整就意味着操作手法的改变,而每一次的调整,就相当于从新开始。从中央到分区到网格,联想实现了其精细化管理,资源从中央层层下拨到地市,时间长,效率低下,分区相当于办事处,没有独立的人事权和财务审批权,人员调整和费用支出,必须上报中央,层层审批。

  第二,模式。联想手机在每个省都有作战分区,每个分区下面又设四到五个网格,每个城市有一名市场督导,如此多的人员架构,有点像2002,2003年,波导,TCL,康佳等国产手机的玩法。省级代理业务在厂家网格的领导下一起开拓市场,双方立场不同,冲突时有发生。

  第三,诉求。对于联想手机来说,保住市场份额是每任中国区业务总裁都要考虑的问题。开放市场投入大,见效慢,是慢中出细活的事情,而要想快速提升业绩,最好的办法就是依托运营商。2013年,2014年,联想和运营商合作,推出了多款超低价终端,虽然抢得了市场份额,但并没有赚取多少利润。

  第四,投入。2014年5月,联想手机在武汉召开了全国代理商会议,规划了2014年的宏伟蓝图,计划投入十个亿来打造联想手机品牌。然而,一年过去了,并未看出有任何实质性的投入。先投入后产出还是先产出后投入?在这个问题上,联想选择了先产出后投入,由于2014年下半年,联想产品在市场上的持续低靡,厂家对终端的投入越来越少,并逐步实行裁人计划,降低营销成本。

  在这期间,步步高却把VIVO,OPPO,一加这三个品牌运作的风声水起,而联想一直在千元以下市场占据先机,提升中高端产品销售占比,是联想需要迫切解决的问题之一。那么,联想应向步步高学习什么呢?

  首先,分品牌运作。VIVO,OPPO所有操作都是单独的,包括代理商体系和管理团队。VIVO的段永平和OPPO的陈明永分别操盘不同的品牌,但很多操作手法却是类似的,因为他们都源于步步高。MOTO要想在国内市场取得好业绩,就必须和联想分开运营,不能沿用联想的渠道和团队,虽然运营成本相对会较高,但对于MOTO这个品牌的成功是绝对有益的。

  其次,厂商一体化的操作模式。这要求代理商不光要有强烈的品牌忠诚度,还要有非常高效的执行能力。步步高是最早实行厂商一体化的厂家之一,也是在手机行业执行厂商一体化最彻底的一家,不光有严格的考核退出机制,而且还有完善的渠道保护体系。

  再次,先投入,后产出,高举高打。产品要卖高价,首先要做高品质的产品,这一点VIVO,OPPO做到了。但是很多人并不知道,OPPO刚开始做手机的时候,是一帮年轻人扛着帐篷,太阳伞,一个店一个店做活动。经销商不愿意进货,他们拿着货到店面试销,把销售利润给店面老板,让经销商一步步建立信心。光靠高空广告轰炸是不可能成就OPPO的,关键还是要把落地的基础打牢,靠成熟的销售体系和终端一线人员去维护。

  MOTO是曾经手机界的王者。王者归来,必然会引起一场业界的巨大震动。新东家联想自然也会备受瞩目,在享受MOTO带来荣耀光环的同时,联想必须要意识到这将是一场史无前例的挑战,而且只许成功不许失败,因为她是MOTO。

  刊载于2015年9月28日《企业党建参考报》第690期

本文标签: 步步高 品牌

分享